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Desde RomanSpace, México
Hay frases que emergen como ideas-fuerza y definen épocas. Frases como “No existe tal cosa como un almuerzo gratis”, “el egoísmo es una virtud”, “toda historia es lucha de clases”, o “socializar las pérdidas, privatizar las ganancias”. Estas expresiones son remarcables: sintetizan programas, establecen divisiones y fomentan debates. Se pueden aceptar, desafiar o criticar, pero siempre se tiene claro su origen y su dirección.
Existen también otras frases, más sutiles y difíciles de identificar. No actúan como ideas, sino como un clima que envuelve. Una de ellas es “Ser la mejor versión de ti mismo”. No está vinculada a una doctrina específica y, sin embargo, se encuentra en todos lados: en manuales de liderazgo, terapias, discursos corporativos, conversaciones íntimas y en textos que se suponen críticos de la época. No requiere lealtad ni conversión. Es adaptable.
Esta idea puede aplicarse tanto a un plan de carrera profesional como a una transformación personal; puede justificar un giro vital o un regreso al escenario como speaker después de haber sido una modelo de alto perfil, atleta o cualquier otro signo de éxito que se desvanece. Aparece en anuncios, postales motivacionales y en la fina narrativa de productos de belleza. Su forma cambia, pero su esencia permanece.
Lo llamativo no es su aspiración moral, sino su resiliencia. Esta consigna ha superado crisis económicas, cambios laborales y debates filosóficos sobre el rendimiento sin perder su eficacia. Se ha reinventado incluso en sus versiones más extremas, desde la optimización emocional hasta las transformaciones estéticas olvidando el significado original, siempre prometiendo una versión mejorada de uno mismo.
Como idea en el ambiente, revela más sobre nuestra época que muchos tratados políticos. Este texto sugiere observar su funcionamiento, su adaptación y el tipo de sujeto que crea cuando se toma en serio a lo largo de años. Hay ideas que movilizan y convencen; y otras —más discretas— que modelan comportamientos incluso cuando no se les atribuye plena creencia.
Para comprender el valor del rendimiento como una obligación personal, es esencial regresar a los tiempos de intensa desregulación. La era de Reagan y Thatcher no solo reorganizó mercados; generó un cambio más profundo: una nueva forma de autocomprensión. La transformación fue económica, pero también antropológica, aunque se disfrazara de modernización.
Hasta los años setenta, el trabajador vendía tiempo; era considerado mano de obra. En los ochenta, esa figura comenzó a ser vista como obsoleta. Desde la economía —particularmente a través de la Escuela de Chicago— se impuso la noción de capital humano, donde ya no se trataba solo de trabajar, sino de administrarse. Educación, salud, carácter, relaciones y emociones: todo podía ser concebido como inversión. Todo debía producir resultados.
El impacto político de este cambio fue inmediato. Si cada individuo es el empresario de su propia vida, el fracaso ya no es un problema del sistema, sino una mala decisión personal. El desempleo no se asocia a estructuras económicas, sino a una gestión inadecuada de portafolios personales. El mercado no falla: la inversión en uno mismo falla.
En paralelo, y en un ámbito menos visible, se gestaba la tecnología blanda que facilitaría el funcionamiento de este nuevo sujeto sin resistencia. En la costa oeste de EE.UU., especialmente en el Área de la Bahía, comenzó a surgir un lenguaje híbrido entre management, filosofía del lenguaje y promesas de transformación personal. De ahí nació el coaching moderno, primero como seminarios de transformación rápida (EST), luego ontológicos y finalmente como coaching de vida. Esto no fue una ruptura, sino una expansión.
No se trató de un fenómeno marginal ni de una moda efímera. Se convirtió en una infraestructura cultural central. Muchos nos formamos allí y trabajamos en ese entorno, no como víctimas ingenuas, sino como operadores de la promesa de expandir las posibilidades humanas, que, sin que lo supiéramos del todo, estaba sutilmente ajustando un mecanismo de autogobierno sin necesidad de coerción abierta. El coaching pasó de ser una herramienta adicional a ser el núcleo de un sistema disciplinario extremadamente eficaz: uno que no requiere ignorancia, sino participación. La disciplina funcionaba porque se presentaba como liberación.
Este desplazamiento tuvo antecedentes claros. Los seminarios de choque de Werner Erhard, diseñados para romper resistencias a través de confrontaciones directas y desgastes psicológicos, fueron transformados y sofisticados por Fernando Flores, quien los presentó con un prestigio filosófico, apoyado en figuras como Martin Heidegger, John Austin y Humberto Maturana: su vocabulario técnico y su ontología del lenguaje hicieron que la brutalidad adquiriera un sentido razonado. La coerción no desapareció; se convirtió en argumento. Aunque Flores aún imponía su presencia, varios de sus seguidores comenzaron a replicar su método con torpeza, aunque igualmente eficaz.
Con la premisa de que el lenguaje “genera realidad”, la experiencia material pasó a ser subordinada a una interpretación correcta. La pobreza dejó de ser un fenómeno estructural y se convirtió en el resultado de un mal observador. La explotación laboral se entendió como incapacidad para entablar conversaciones efectivas o gestionar ofertas. El sufrimiento fue reinterpretado como resistencia subjetiva. No había abuso, sino narrativas mal gestionadas. Las quejas perdieron su estatus ontológico y se reformularon como fallas personales.
Aun cuando surgían demandas explícitas, el sistema respondía con fórmulas prefabricadas. “¿Y quién te eligió presidente del sindicato?”, repetía el coach, con un tono didáctico. En los años setenta, esta frase habría sonado a un discurso conservador; décadas más tarde, reaparecía, reciclada, en voces de antiguos emancipadores que habían transitado de la crítica del poder a su gestión disciplinaria, ahora presentada como sensatez republicana ante un desborde populista. Aunque el léxico era nuevo y las referencias más sofisticadas, la función seguía siendo la misma.
Este efecto fue particularmente eficaz en el ámbito corporativo. Donde antes el conflicto se asociaba a condiciones objetivas, el coaching ofreció un diagnóstico interno. El sistema ya no estaba en cuestión; el individuo quedó expuesto. Las críticas no se prohibieron: se hicieron innecesarias. Todo era susceptible de reinterpretación, siempre que se aceptara que el problema —como casi siempre— residía en la persona.
La inestabilidad laboral, renombrada cuidadosamente como flexibilidad, se reinterpretó como oportunidad. Despedir dejó de ser expulsar; se convirtió en liberar potencial. Cambiar de empleo no era precariedad; era reinventarse. El coaching no erradicó la violencia del mercado, pero logró algo más efectivo: trasladó ese dolor a un lenguaje psicológico donde el individuo debía aprender a sobrellevar su carga sin quejarse.
Richard Sennett describió las consecuencias de este giro en La corrosión del carácter, observando cómo el nuevo capitalismo flexible quebraba la narrativa lineal de la vida: el progreso en la carrera, la acumulación gradual, la lealtad mutua. En ese vacío emergió una nueva exigencia. Si el sistema ya no ofrecía estabilidad, el individuo debía crearla por sí mismo: blindarse, adaptarse y estar siempre disponible. La lógica de la calidad total, antes aplicada a los productos japoneses, ahora se exigía en la personalidad del trabajador.
Esa pedagogía no se confinó a los años noventa. Perdura. Se ha adaptado, aunque de forma imperfecta. Sobrevive hoy en versiones degradadas y poco informadas, aplicadas a un entorno laboral tecnológico que poco se asemeja a aquel del que surgieron. El desfase no fue evidente de inmediato. Tardó en notarse.
Durante esos años, la promesa era ajustada. Se nos decía que éramos dueños de nuestro destino. El empowerment se presentaba como una victoria casi moral. Pero el contrato tenía letra pequeña. A cambio de esa autonomía ficticia, se renunciaba a la seguridad estructural. A cambio de la ilusión de control, se asumía un riesgo que antes no tenía un nombre claro, aunque sí responsabilidades compartidas.
El alma fue reingeniada. Y el proceso se presentó con notable éxito como un acto de liberación.
Si los noventa fueron la década del auge, el nuevo milenio trajo consigo un ajuste de cuentas. Primero, la burbuja puntocom; después, culminando con la crisis financiera de 2008. Con la caída de Lehman Brothers no solo se quebró un banco: se destrozó un contrato social que ya operaba más como fachada que como garantía efectiva de reciprocidad.
En este nuevo contexto, el modelo del “yo” entró en otra fase. Ya no solamente era suficiente crecer; también había que soportar. La consigna de ser la mejor versión de uno mismo dejó de ser una meta de ascenso y se convirtió en una necesidad más modesta y urgente: evitar la fractura. Ya no prometía llegar más lejos; prometía no quebrarse en el intento.
El giro fue, como es habitual, semánticamente astuto. Ante el desempleo masivo, recortes y precarización generalizada, el sistema introdujo un término técnico con una pátina de neutralidad científica: resiliencia. Un concepto tomado prestado de la ingeniería —la habilidad de un material de recuperar su forma tras un impacto— aplicado directamente a la psique humana. El mensaje era claro y eficaz: si el golpe te deformaba, el problema no era el impacto.
Así, la resiliencia se convirtió en el recurso central del nuevo ciclo. Permitió una operación clave: trasladar el impacto del mercado directamente al sistema nervioso del individuo. Si la empresa despedía o sobrecargaba de trabajo y alguien colapsaba, la falla no se atribuía a la estructura de costos, sino a la flexibilidad emocional del empleado. No era explotación; era fragilidad mal gestionada.
Simultáneamente, cuando el malestar comenzaba a manifestarse —y en ocasiones a hacerse ruido—, surgía la solución institucional. La felicidad dejó de ser un efecto colateral de una vida organizada y se convirtió en una variable independiente, entrenable y medible. La psicología positiva, con Martin Seligman como figura central, proporcionó la estructura idónea. El optimismo se transformó en una habilidad. Y, como toda habilidad, podía ser externalizada, auditada y escalada.
Las empresas rápidamente comprendieron el cálculo. Resultaba enormemente más barato financiar talleres de mindfulness, contratar Chief Happiness Officers o distribuir aplicaciones de meditación que reestructurar la organización del trabajo. La respiración consciente se convirtió en el lubrificante ideal que mantenía en movimiento el engranaje humano sin hacer ruido. No se trataba de vivir mejor, sino de aguantar con una mejor actitud.
Este proceso también introdujo un desplazamiento político menos comentado, pero igualmente significativo. Si en los años ochenta partes del progresismo reemplazaron a Marx por Foucault en nombre de una modernización teórica, dos décadas después, estos mismos lectores críticos pasaron a ejercer —con un lenguaje amable— las funciones de disciplinamiento que antes analizaban. La crítica al poder se transformó, sin resistencia, en gestión diaria de comportamientos.
En la siguiente década, este sujeto, ya preparado para soportar golpes, alcanzó su forma más pura. Con la expansión de la gig economy, el “empresario de sí mismo” se dio su versión más extrema. El trabajador dejó de recibir un salario fijo y, en cambio, tuvo ingresos variables. Su horario se desvaneció: se volvió disponibilidad. El riesgo ya no se disimulaba: se exhibía bajo el rótulo de libertad.
En este ecosistema, ser la mejor versión de uno mismo significaba estar siempre encendido. Always on. La reputación digital —estrellas, puntuaciones, comentarios— se convirtió en la única moneda. La amabilidad, la cortesía y la predisposición dejaron de ser rasgos de carácter para convertirse en herramientas de supervivencia. Una mala calificación no era un contratiempo, sino la expulsión silenciosa del mercado.
Byung-Chul Han y Eva Illouz dieron voz a este estado, pero no lo interrumpieron. El sujeto del rendimiento ya no necesitaba un patrón; se autoexplotaba con una eficiencia que ningún capataz externo podría alcanzar. La positividad constante no generaba rebelión, sino agotamiento. No había un colapso épico; había burnout. El daño no se manifestaba como protesta ni como conciencia colectiva, sino como patología individual. El “yo” no estallaba, sino que se fundía, como un motor forzado a trabajar sin pausa, confundiendo un fallo estructural con una insuficiencia personal.
Para entonces, la transformación estaba completa. La narrativa ya no decía “tú puedes ser rico”. Decía algo más modesto y cruel: “tú puedes soportarlo todo”. La felicidad obligatoria se convirtió en una forma de censura. No para ocultar las ruinas del sistema, sino para evitar que alguien las señalara sin sentirse, antes, defectuoso.
Si en los años noventa el mandato fue de orden cultural y en los dos mil pasó a ser financiero, en la última década adquirió su forma definitiva: computacional. Con la expansión del big data, la inteligencia artificial y el trabajo remoto acelerado por la pandemia, la consigna de ser la mejor versión de uno mismo dejó de ser simplemente una aspiración subjetiva. Ya no la establece el individuo; hay un modelo que lo determina.
Las corporaciones actuales no administran personas; gestionan los datos que esas personas producen. La persona ya no es un sujeto; es un conjunto de señales. Similar a un sistema industrial avanzado —como aquellos que alimentan plataformas como Palantir—, cada trabajador ahora tiene su gemelo digital. El sistema no ve a la persona, sino su dashboard: tiempos de respuesta en Slack, tono de voz en Zoom, huella de clics en Salesforce y patrones de interacción. La subjetividad se traduce en métricas porque las métricas no dialogan.
El cambio es silencioso pero radical. Ser la mejor versión de uno mismo ya no significa superarse; significa reducir la distancia entre el comportamiento real y el modelo predictivo óptimo. Cada desviación se identifica como anomalía. Si tardas cinco minutos más en responder, no es agotamiento: es fricción operativa. Si disminuyes el rendimiento, no es fatiga: es ruido estadístico. El lenguaje clínico cede ante el lenguaje del sistema.
En ese contexto, la empatía también fue automatizada. El software de recursos humanos —desde People Analytics hasta plataformas como Microsoft Viva o Humu— ha industrializado la intimidad. Algoritmos de procesamiento de lenguaje natural analizan correos, chats y reuniones en busca de indicadores emocionales. ¿Estás comprometido? ¿Eres colaborativo? ¿Representas un problema? La evaluación ya no es anual; es en tiempo real, sin posibilidad de réplica.
La persona aprende rápidamente las nuevas reglas del juego. Sabe que está siendo observada y ajusta su comportamiento en consecuencia. Actúa para satisfacer al algoritmo. Ser la mejor versión de uno mismo se convierte en una actuación constante de entusiasmo funcional. El derecho a tener un mal día desaparece, pues un mal día afecta las métricas de colaboración. El agotamiento no se confiesa; se camufla. La tristeza no se procesa; se gestiona.
El wellness corporativo completa el escenario. Las aplicaciones de meditación, yoga o conteo de pasos que las empresas distribuyen no son beneficios sociales; son herramientas de mantenimiento predictivo. Al igual que se instalan sensores en una turbina para prever fallas, se controlan el sueño, el estrés y la actividad física para prevenir el burnout antes de que afecte la productividad. La salud deja de ser un fin y se convierte en una condición de operatividad.
El desplazamiento es sutil, pero crucial. El autocuidado ya no tiene como objetivo vivir mejor, sino evitar la ruptura. No se trata de bienestar, sino de continuidad. Cuidarse es una obligación funcional: el cuerpo y la mente se convierten en activos que deben mantenerse dentro de parámetros aceptables de rendimiento.
Shoshana Zuboff describió este proceso al referirse al capitalismo de la vigilancia. Aplicado a la esfera laboral, el mecanismo es claro: la experiencia humana se captura como material prima gratuita, se procesa como dato y se devuelve al individuo en forma de recomendaciones, alertas y evaluaciones que orientan su comportamiento. El deseo de autocrecimiento no se reprime; se optimiza.
Así se cierra el círculo que Byung-Chul Han había anticipado. La autoexplotación ya no se basa únicamente en la voluntad. Está respaldada por sistemas inteligentes que observan, comparan y ajustan en tiempo real. El sujeto ya no se exige; se alinea. No obedece órdenes; ajusta parámetros. La mejor versión de uno mismo ya no es solo una promesa; es un benchmark.
Al concluir esta auditoría crítica de las últimas cuatro décadas, la conclusión es más contable que ideológica. La narrativa de “ser la mejor versión de ti mismo” ha sido el medio más efectivo para desmantelar la seguridad colectiva sin mencionar el conflicto. Pasa de los derechos laborales a los desafíos personales, traduce la precariedad estructural en déficit de resiliencia individual y culmina por digitalizar la subjetividad hasta convertirla en un activo optimizable.
El sujeto contemporáneo no está realizado. Está fatigado, emocionalmente endeudado y vigilado con un cuidado que se presenta como atención genuina. El proyecto Yo, S.A. no fracasó por falta de gestión, sino que entra en default por asumir obligaciones que nunca fueron su responsabilidad.
No escribo esto desde la seguridad del rechazo ni desde una crítica puramente académica. Escribo desde la experiencia de haber estado dentro del dispositivo. Desde el análisis de fenómenos, diálogos con intelectuales, ejecutivos, y personas que no figuran en ningún estudio —como la cajera del supermercado o el conductor de Uber que trabaja con un auto agotado— y, al mismo tiempo, haber trabajado en la producción de exactamente lo que describo.
Pasé de la economía a la antropología en un cruce que se interpretó como una modernización intelectual o una locura profesional. Leí a Foucault con casi adicción. Me formé y trabajé con quienes ayudaron a convertir el lenguaje y el compromiso en tecnologías organizacionales. Participé en el mundo del coaching, cuando aún se veía como una promesa de emancipación. También trabajé en publicidad, creando slogans para vender bienestar y optimización, desde invocar la “libertad de expresión” para comercializar toxina botulínica hasta hablar de “lo que importa está en mi interior” para vender implantes mamarios. No fue una metáfora; fue un trabajo real. Y, como muchos, experimenté lo que ayudaba a vender.
Nada de esto me convierte en una excepción. Me convierte en un producto típico de la época. En alguien que entendió el dispositivo mientras lo hacía funcionar. Si algo fracasó en esta trayectoria no fue la curiosidad ni el oficio, sino la ilusión de que el individuo podía absorber indefinidamente los costos simbólicos, emocionales y físicos de un sistema que rehuía hacerse cargo de los suyos.
Hoy continúo trabajando para que las corporaciones crezcan y vendan más. No rechazo eso. La diferencia radica en los objetivos y la estructura. Trabajo con tecnología, pero no para acentuar la explotación, sino para hacer visible las fricciones reales, los puntos donde el sistema se quiebra antes de que afecten a quienes lo sostienen. Para intervenir a tiempo, no después.
Después de la quiebra de Yo, S.A. no queda la promesa de una versión mejor de uno mismo. Queda algo más modesto y, al mismo tiempo, más desafiante: lograr que el trabajo y la vida no sean una forma elegante de desgaste. Desde una posición de humildad —porque ninguna estructura corrige por sí sola lo que el sistema empuja—, trabajo para que las organizaciones prosperen sin que ese crecimiento implique triturar a sus trabajadores. Para que quienes trabajan cuarenta horas —o más— a la semana puedan, al menos, llegar a fin de mes sin sentir que su vida es un error de gestión. No hay épica ni redención en esto. Solo hay el intento, dentro de lo posible, de que el trabajo vuelva a ser un medio para vivir y no para acumular estrés diariamente.
Con Información de desenfoque.cl
