Desde RomanSpace, México
La narrativa fundacional: el “Bezos de los abarrotes”
Para comprender por qué los inversores desembolsaron cientos de millones de dólares, es fundamental comenzar con una historia que trasciende los números: la creencia en un relato.
No era una historia ingenua ni improvisada. Presentaba un protagonista conocido, una promesa clara y un antagonista definido. Ricardo Weder emergió en el centro, no como cualquier fundador, sino como un líder validado por el ecosistema: ex presidente global de Cabify, con experiencia en escalar tecnología en diversos países, equilibrando la épica latinoamericana con las exigencias del capital de riesgo.
El relato, elegante en su simplicidad, planteaba: si Amazon transformó el comercio minorista en EE.UU., ¿por qué no replicar esto en el vasto mercado de consumo diario en América Latina? No se trataba de libros o dispositivos electrónicos, sino de algo más ambicioso: el supermercado. Este gesto era transformador, no meramente mejorador; era un reemplazo total de la experiencia existente.
La comparación con Bezos no era un exceso periodístico, sino una parte integral del relato. Jüsto se presentaba no como una empresa más en el mercado, sino como una que corregía una falla histórica. El supermercado físico se describía como una reliquia: ineficiencia en los pasillos, intermediarios innecesarios, fricciones por doquier. El futuro prometía ser limpio, invisible y automatizado: dark stores en lugar de tiendas, algoritmos en lugar de gerentes, software donde antes había mostradores.
La promesa era seductora, ya que parecía moral y económica. Al eliminar espacios abiertos al público y prescindir de intermediarios, se argumentaba que el sistema podía ofrecer mejores precios, mayor calidad y experiencias superiores. No solo era eficiencia; era justicia logística. Tanto el consumidor como el productor ganaban, y el margen surgía naturalmente de la eliminación de lo innecesario.
Tras esta historia había una profunda convicción: el software, bien aplicado, no solo optimiza procesos, sino que transforma estructuras. Donde hay fricción, hay error; donde hay error, hay oportunidad tecnológica. El supermercado, con su combinación de elementos físicos, hábitos y márgenes delgados, se presentaba como el último bastión a conquistar.
Así nació la narrativa fundacional: no la de una empresa que competiría con Walmart, sino la de una que demostraría que Walmart era, en esencia, un anacronismo bien dirigido. Una narrativa tan poderosa que justificaba grandes inversiones y, como sucede con las mejores historias, dificultaba ver sus limitaciones al principio.
La tesis “Full Stack”: eliminar intermediarios… incorporándolos
La promesa técnica de Jüsto llevaba un nombre atractivo y resonante en el ecosistema tecnológico: full stack. Esta frase en Silicon Valley se considera un símbolo de control y autosuficiencia, sugiriendo que al dominar completamente la cadena, los problemas se desvanecen por diseño.
Jüsto se presentó como la antítesis de plataformas como Cornershop o Rappi, a quienes se describía como intermediarias: un tercero que va al supermercado en tu lugar, eligiendo productos diseñados para otros y trasladando el resultado, generando fricción y costos adicionales. En contraposición, el modelo de Jüsto prometía suprimir la necesidad del supermercado por completo, no solo optimizarlo.
En lugar de locales accesibles, proponía bodegas cerradas; en lugar de pasillos, racks. La comparación no era con competidores locales, sino con Ocado, el gigante británico que había creado un sistema de comercio de alimentos altamente automatizado.
La lógica parecía impecable… en teoría. Si eliminabas el alquiler del local, la exhibición innecesaria y la intervención humana, el margen debía aparecer como resultado natural de un rediseño desde cero. El full stack abogaba por redefinir la competición, no solo mejorarla.
Sin embargo, esta promesa tenía un desafío oculto. Al eliminar intermediarios, Jüsto no los desaparecía, sino que los absorbía. La empresa dejaba de ser una capa tecnológica sobre un sistema existente para convertirse en el sistema mismo: compra, almacenamiento, refrigeración, inventario, transporte, última milla. Cada función que antes estaba distribuida ahora recaía en un solo balance.
Así, el full stack dejó de ser una idea abstracta para adquirir un peso real. Cada ventaja prometida traía consigo una responsabilidad: bodegas que construir, productos que adquirir anticipadamente, camiones que mantener, alimentos que vender antes de que se echaran a perder.
La tesis continuaba siendo lógica, pero ya no era ligera. El full stack no eliminaba la complejidad; la interna. E incorporaba dependencias que el software normalmente evita: la necesidad de capital físico. No solo se trataba de escalar líneas de código, sino de operar en entornos físicos con tráfico real y márgenes ajustados.
Esta transformación, casi imperceptible al inicio, tendría consecuencias significativas más adelante. En nombre de la integración vertical, Jüsto comenzó a asemejarse a una operación logística pesada, intensiva en capital y extremadamente susceptible a errores. Aunque la narrativa aún no lo admitía y las cifras lo ocultaban temporalmente, la realidad física estaba en juego, con sus complicaciones evidentes.
La racionalidad del capital: por qué el dinero siguió fluyendo
Sin embargo, a pesar de todo, el capital seguía ingresando. No fue un fenómeno aislado ni una burbuja menor, sino una inversión constante por parte de fondos sofisticados a nivel global. Jüsto recopiló más de 250 millones de dólares en diversas rondas en un periodo corto, sin necesidad de forzar el relato. La historia ya estaba escrita; solo faltaba financiarla.
Entre los inversores se encontraban nombres reconocidos por su agudeza: General Atlantic, Foundation Capital, TIBCO. Además, FEMSA Ventures, una presencia reveladora; los dueños de OXXO no invertían por idealismo tecnológico, sino para entender a la competencia.
La tesis que justificaba este torrente de capital era sólida desde el ámbito financiero. El mercado de abarrotes en Latinoamérica se evaluaba en cientos de miles de millones de dólares, con una escasa penetración del comercio electrónico. La pandemia alteró drásticamente los hábitos de consumo de manera permanente. Si esa penetración aumentaba del uno al diez por ciento, el resultado no sería una simple empresa exitosa, sino un nuevo estándar de consumo.
Adicionalmente, existía un atributo que el capital de riesgo prioriza sobre otros: la frecuencia. A diferencia de un mueble, un seguro o un viaje, el supermercado es un ritual semanal. El sueño era evidente: si Jüsto se convertía en la solución para esta rutina, no sería solo otra aplicación, sino el sistema operativo del hogar.
Todo esto era razonable, no temerario. El capital se movía con lógica, siguiendo patrones forjados por décadas de éxitos tecnológicos donde el software había demostrado su capacidad casi ilimitada para expandirse y transformar industrias. La misma lógica que había triunfado con taxis, hoteles y el comercio minorista parecía lista para aplicarse nuevamente en un sector rezagado.
El problema no fue la falta de racionalidad, sino su alcance. Los inversores apostaron a que la tecnología revolucionaría el sector de abarrotes como lo había hecho con otros mercados. Pasaron por alto una diferencia crucial: esta vez se trataba de poseer activos, no de coordinar unos ajenos. No se trataba de orquestar recursos dispersos, sino de financiar infraestructura propia. El capital creía estar invirtiendo en una plataforma; en realidad, estaba apoyando una operación intensiva en activos físicos.
Durante un tiempo, esta confusión no fue problemática. Mientras el capital fue accesible y económico, la estructura pudo sostenerse. El financiamiento cumplió su propósito: extendió el presente, pospuso el ajuste y permitió que la narrativa proseguía. Sin embargo, no alteró la esencia del negocio; solo la mantuvo suspendida.
Crónica de un fracaso anunciado: estructura contra coyuntura
Durante un tiempo, fue fácil atribuir los problemas de Jüsto a factores externos. La pandemia alteró cadenas de suministro, la inflación aumentó costos y el consumo se redujo. Todo esto era cierto, pero también irrelevante. Lo que decidió el destino de la empresa no fue la coyuntura, sino su propia estructura interna.
El primer problema era evidente y, a la vez, subestimado: el capital. A diferencia de un software que escala mediante replicación, Jüsto necesitaba comprar lo que vendía. Cada aguacate, kilo de carne o litro de leche debía ser financiado antes de generar un solo ingreso. Bodegas, refrigeración, flota, inventario; el crecimiento consumía recursos en lugar de liberarlos. La inversión no aceleraba el negocio; lo mantenía a flote.
Este peso se agravaba por una dificultad aún más corrosiva: la duración de los productos perecederos. En el comercio de alimentos, el tiempo no es un factor secundario; es un enemigo primordial. Lo que no se vende rápidamente se pierde. Las mermas no son excepciones; son parte del modelo. En un sector donde los márgenes netos rara vez superan el dos o tres por ciento, cualquier desviación destructiva arruina la ecuación. La promesa tecnológica de anticipar la demanda chocó con realidades complicadas: tráfico impredecible, calor, retrasos y comportamientos erráticos. La inteligencia artificial podía ajustar pronósticos, pero no enfriar tomates ni acelerar avenidas.
El tercer frente era más silencioso y, tal vez, el más letal: la adquisición de clientes. Convencer a un consumidor para que dejara Walmart o su supermercado habitual requería superar una barrera cultural. Descuentos atractivos, cupones generosos y envíos subsidiados. El resultado era una paradoja conocida: clientes que llegaban por incentivos, pero se iban con ellos. La lealtad no se construía; se rentaba. Cada pedido confirmaba lo que las cifras ya sugerían: el margen por operación era negativo.
Nada de esto era un error de ejecución. No había una decisión puntual que se pudiera ajustar para revertir la tendencia. Los tres problemas compartían una raíz común: un modelo intensivo en capital, vulnerable al tiempo y sin margen de maniobra. El software podría ordenar los procesos, reducir fricciones, mejorar la visibilidad, pero no podía cambiar la aritmética elemental.
A lo largo del tiempo, el financiamiento camufló esta fragilidad. Mientras el dinero estuvo disponible, la estructura se mantuvo a flote, casi como si el tiempo jugara a su favor. Sin embargo, cuando el entorno cambió, la distinción entre un problema coyuntural y uno estructural se hizo clara. Los primeros se ajustan; los segundos, no.
El fracaso de Jüsto no fue repentino ni inesperado. Fue el desenlace lógico de una tensión no resuelta entre un relato diseñado para escalar y una operación que debía soportar su propio peso. La pregunta ya no era si el modelo necesitaba ajustes, sino cuánto tiempo podría posponerse el impacto de su diseño original.
Y ese tiempo estaba por agotarse.
La señal del final: pivote, recorte y retirada
El final rara vez llega de golpe. En empresas financiadas por capital de riesgo, tiende a manifestarse a través de decisiones razonables que, en conjunto, revelan un patrón inconfundible. Jüsto no fue la excepción. El cierre no fue un evento; fue un proceso.
El primer paso fue geográfico. Brasil y Perú dejaron de ser prioridades. La explicación oficial hablaba de “enfocarse en el mercado base”, una expresión común en el léxico del venture capital. Traducido a un contexto operativo, esto significaba que la estructura no podía soportar la expansión.
Mantener operaciones en varios países, con regulaciones distintas y costos locales desalinados, se convirtió en una sangría más que en una estrategia viable.
Este repliegue no solucionaba el problema esencial, pero otorgaba tiempo. Permitía concentrar recursos, reducir complejidad y mantener la ilusión de control. No alteró la naturaleza del negocio; solo disminuyó su exposición.
El segundo movimiento fue más revelador. Jüsto buscó volumen donde ya existía, en lugar de continuar construyéndolo. La asociación con Amazon fue percibida como una estrategia, pero en realidad fue un intento de aprovechar una infraestructura externa para aliviar su propia carga. Vender productos frescos dentro de una plataforma establecida significaba admitir que el crecimiento directo se había vuelto demasiado caro.
No fue un movimiento irracional, sino un último intento por transformar una operación pesada en algo más ligero sin desmantelarla por completo. Sin embargo, el problema persistía: el margen seguía siendo estrecho, la logística continuaba siendo propia y la dependencia del capital no se desvanecía. El canal cambiaba; la física, no.
Todo esto sucedió también en un contexto macroeconómico muy específico. Jüsto nació y creció durante la era del ZIRP (Zero Interest Rate Policy), cuando el dinero era casi gratuito y el mercado valoraba el crecimiento a toda costa, incluso cuando se construía sobre pérdidas estructurales. El blitzscaling no era solo una estrategia más; era un principio moral. Escalar rápido se equiparaba a tener razón.
En este ambiente, el capital no financiaba rentabilidad; financiaba tiempo. Cada ronda extendía el “runway”, la pista que permitía posponer indefinidamente el momento del ajuste. Mientras hubiera caja en el banco, el presente se alargaba y el futuro permanecía en pausa. La interrogante no era si el modelo funcionaba, sino cuánto más podía extenderse esta verificación.
Allí fue donde el caso de Jüsto se volvió más que una simple historia de abarrotes digitales; comenzó a evidenciar una anormalidad más amplia. Durante años, el venture capital no solo financió empresas; también alimentó ilusiones narrativas. Transformar una tesis atractiva en un “unicornio” no era solo un objetivo operativo, sino parte del modelo de negocio del capital. La valoración validaba la tesis, permitía la recaudación de más fondos y sostenía el ciclo de financiamiento. Convertía la valorización en un activo en sí misma.
En algunos casos, esa anomalía se presentó en el capital de inversión, como en este caso: operaciones físicas consideradas como software, con la expectativa de que la tecnología absorbiera costos permanentes. En otros sectores, las distorsiones se manifestaron en otros planos: no en los activos físicos, sino en los números, donde múltiples de valoración mediocres se transformaron, casi mágicamente, en extraordinarios mediante ajustes contables y narrativas cuidadosamente construidas.
Esa es otra historia —estrictamente financiera— que merece ser contada por sí misma. No pertenece a este texto, pero vendrá más adelante.
La clave aquí es que las anomalías basadas en activos físicos colapsan rápidamente. La mercancía puede perecer, la logística encarecerse y los márgenes evaporarse. No hay narrativa que lo compense por mucho tiempo. En este sentido, Jüsto no fracasó de forma excepcional, sino pedagógica: reveló de manera clara un tipo de error que el capital tolera cada vez menos, ya que no admite adornos.
En este nuevo entorno, el modelo estaba expuesto sin mediaciones. No había forma de que la escala resolviera lo que la estructura había comprometido desde el principio. El tiempo, que anteriormente jugaba a favor, se convirtió en un factor adverso. Y cuando el financiamiento deja de prolongar el presente, el futuro se vuelve inminente.
El desenlace no fue repentino ni escandaloso. Fue, en ese sentido, coherente. Una empresa diseñada para vivir en una expansión perpetua no encontró la forma de replegarse sin perder su razón de ser. Lo que comenzó como una promesa de sustitución terminó en una retirada ordenada, casi silenciosa, del campo de batalla.
La historia no culmina con una explosión, sino con una constatación: se había alcanzado el límite. El problema no radicó en creer en la tecnología, sino en pensar que podía eliminar el peso de la realidad.
Con Información de desenfoque.cl
